Movimentar dinheiro, conduzir projetos de grande porte e empreender em diferentes frentes já fazia parte da rotina de Paulo Motta quando um negócio na área de entretenimento fracassou. O resultado foi uma dívida próxima de R$500 mil e a necessidade urgente de recomeçar.
A perda parecia irreversível naquele momento. No entanto, depois da quebra, cada escolha passou a carregar a lembrança do que pode acontecer quando confiança, entusiasmo e pressa falam mais alto do que os números.
O risco de confundir pressa com decisão
Investidor e empresário multissetorial, Motta observa que o ritmo das decisões corporativas mudou drasticamente nos últimos anos, e nem sempre para melhor.
A quantidade de informações aumentou exponencialmente, mas nossa capacidade de atenção continua a mesma. O empresário precisa decidir cada vez mais rápido, muitas vezes antes de conseguir refletir sobre todas as variáveis. O risco é confundir velocidade com qualidade.
Por outro lado, o próprio ambiente corporativo contribui para essa pressa. Relatórios, reuniões, mensagens e indicadores chegam ao mesmo tempo, e antes que uma informação seja compreendida, outra já exige resposta.
Rotina caótica atinge líderes globalmente
O Work Trend Index 2025, da Microsoft, ouviu 31 mil profissionais em 31 países e constatou que 80% não têm tempo ou energia suficientes para realizar o próprio trabalho. Entre os líderes, 52% descrevem a rotina como caótica e fragmentada.
Sob essa pressão, uma resposta rápida pode ser confundida com liderança, mas nem sempre é. Existem decisões que parecem corajosas apenas porque foram tomadas sem tempo para avaliar as consequências.
A pergunta que passou a guiar as escolhas
Motta aprendeu essa lição da forma mais cara possível. Ainda assim, a quebra não o tornou avesso ao risco: ele voltou a empreender, participou da estruturação de novos negócios e ampliou sua atuação. O que mudou, de fato, foi a pergunta feita antes de avançar em qualquer projeto.
Em vez de olhar apenas para o potencial de retorno, ele passou a considerar também o tamanho da perda possível e a capacidade de suportá-la.
Depois de recomeçar, a relação com o dinheiro muda. Crescer deixa de ser apenas faturar mais e passa a envolver proteção, previsibilidade e organização. Nesse caso, o risco fica visível e mais fácil de ser gerido.
O que não aparece nas apresentações
Os números, porém, não são os únicos elementos capazes de distorcer uma escolha. Medo, ego, lealdade e apego também entram nas reuniões, embora raramente apareçam nas apresentações.
O empresário britânico Jason Barnard reconheceu essa interferência ao rever decisões tomadas à frente de sua empresa. Em artigo publicado pela revista Entrepreneur, ele contou que manteve profissionais com baixo desempenho porque evitava conflitos, cedeu a clientes prejudiciais à operação por receio de perder contratos e insistiu em sistemas ultrapassados por apego ao que havia construído.
Na época, essas atitudes pareciam até responsáveis. Mais tarde, Barnard percebeu que estava permitindo que as emoções conduzissem a empresa. Assim, o caso revela uma armadilha comum: uma escolha ruim nem sempre se apresenta como imprudência. Pode chegar disfarçada de lealdade, persistência ou cuidado com o faturamento.
Estudos reforçam o peso das emoções
Uma revisão publicada na Human Resource Development Review analisou 101 estudos realizados entre 1990 e 2021 sobre inteligência emocional e liderança. Os pesquisadores encontraram associações com o comportamento dos líderes, o bem-estar e o desempenho.
Embora o trabalho não estabeleça uma relação direta de causa e efeito, ele reforça a importância de reconhecer o peso das emoções antes que elas assumam o controle das decisões.
Urgência não é sinônimo de descuido
Isso não significa que toda escolha precise passar por semanas de análise. Empresas também perdem oportunidades quando demoram demais. O ponto, para Motta, é não usar a urgência como desculpa para agir sem pensar ou questionar.
Existe uma crença de que decidir rápido é sempre decidir melhor. Em muitos casos, a decisão mais valiosa é justamente aquela tomada quando o líder consegue separar fatos, pressão e emoção.
Hoje, Motta atua em negócios de diferentes áreas e mantém a disposição para entrar em novos projetos. Assim, a experiência da quebra não eliminou a ousadia, mas deu menos margem à ingenuidade.
Por fim, a tecnologia pode processar dados, antecipar cenários e acelerar análises. Ainda assim, alguém precisará decidir quanto arriscar, em quem confiar e até onde avançar. Para quem já perdeu tudo, essas perguntas nunca mais são apenas parte do trabalho. São parte da memória.
Sobre Paulo Motta
Paulo Motta é investidor, empresário multissetorial e sócio da IMvester, com atuação nos mercados imobiliários do Brasil, Portugal e Estados Unidos. Preside a holding The Networkers, voltada a inteligência comercial, networking corporativo e desenvolvimento de negócios, e também o Roga Village, um espaço completo para eventos vivenciais, sociais e corporativos. Formado em Administração pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, atua na estruturação de investimentos e no desenvolvimento de lideranças empresariais.
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