O aumento na troca de CEOs ao redor do mundo acendeu um alerta sobre um problema recorrente nas empresas: a dependência excessiva de uma única liderança. Em muitos casos, a saída do executivo principal não apenas gera instabilidade — ela revela fragilidades estruturais.
Em 2025, 234 CEOs deixaram seus cargos em grandes companhias globais, um crescimento de 16%. Já no primeiro trimestre de 2026, foram 55 saídas e 77 novas nomeações, o maior número desde 2018. Enquanto isso, as organizações precisam lidar com transições cada vez mais frequentes.
Falta de preparo no Brasil
No cenário brasileiro, o desafio é ainda maior. Um levantamento do IBGC, EY e TozziniFreire mostra que 55,2% das empresas abertas não possuem plano de sucessão para CEO aprovado pelo conselho.
Mesmo no Novo Mercado, conhecido por padrões mais rígidos, 49,2% das companhias ainda não contam com essa estrutura. Portanto, a falta de preparo pode comprometer a continuidade dos negócios.
Decisões concentradas
Para João Paulo Batistella, especialista em transformação organizacional, a raiz do problema está no dia a dia das empresas. Segundo ele, a dependência do CEO se constrói quando decisões e informações ficam centralizadas.
Com isso, mesmo organizações com diretoria completa acabam operando de forma limitada. Projetos travam sem o aval do CEO, enquanto executivos evitam assumir responsabilidades estratégicas.
Esse cenário é chamado de “armadilha do herói”, em que o líder se torna indispensável. No entanto, essa centralização reduz a autonomia da equipe e aumenta riscos operacionais.
Mudança de mentalidade
O próprio Batistella relata que enfrentou esse desafio ao assumir seu primeiro cargo como CEO. Inicialmente, era acionado para todo tipo de decisão — algo que, à primeira vista, parecia positivo.
Com o tempo, ele mudou a abordagem. Em vez de dar respostas prontas, passou a estimular a equipe a desenvolver critérios próprios para decidir. Assim, a liderança deixou de ser centralizadora e se tornou formadora.
A transição exigiu transparência e disposição para lidar com erros. Ainda assim, o resultado foi uma equipe mais preparada e uma operação menos dependente.
Governança em foco
Além da atuação do CEO, a governança tem papel decisivo. O planejamento de sucessão deve ser conduzido pelo conselho de administração e integrado à estratégia da empresa.
No entanto, muitas organizações ainda tratam o tema como responsabilidade exclusiva do RH. Dessa forma, perdem a oportunidade de antecipar riscos e estruturar transições de forma eficiente.
Um exemplo de transição
A B3 ilustra uma abordagem mais estruturada. Em maio de 2026, a companhia anunciou Christian Egan como novo CEO após um processo conduzido pelo conselho.
A transição foi planejada para garantir continuidade operacional e alinhamento estratégico. Além disso, a comunicação com o mercado foi mantida de forma consistente.
O verdadeiro teste
Para especialistas, a pergunta central é simples: a empresa funciona sem o CEO? Se a resposta for não, o problema já está instalado.
A sucessão, portanto, não começa quando um executivo decide sair. Ela começa quando a organização distribui conhecimento, fortalece lideranças e constrói autonomia interna.
Por fim, empresas que investem nesse modelo tendem a enfrentar mudanças com mais estabilidade e menos impacto nos resultados.
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